\chapter{15 Grundregeln f{\"u}r IT-Outsourcing}\label{chp:grundregeln}
\thispagestyle{fancy}

Erfolgreiches Outsourcing ist eine komplexe und umfassende Managementaufgabe, sie erfordert eine zielführende Ausgestaltung. Outsourcing ist mehr als die Abwicklung 
eines Standardprozesses, angefangen von der Ausschreibung, hin zur Definition der Prozesse und schließlich zur Festlegung der Vertragsdokumente, bei dem selbst 
immer noch viele Fehler gemacht werden. Es zeigt sich zunehmend, dass erfolgreiches Outsourcing mehr erfordet (vgl. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 48). \\

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Die folgenden Regeln bilden hierfür einen Leitfaden um klassische Fehler und Risiken zu vermeiden bzw. zu minimieren, sowie im Gegenzug zu einem nachhaltigen und 
erfolgreichren IT-Outsourcing beizutragen (vgl. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 48 f.).

\section{Outsourcing ausgestalten}
\begin{quote}
Outsourcing-Erwartungen erfüllen sich nicht von selbst. Hauptvoraussetzung für ein dauerhaft erfolgreiches Outsourcing ist regelmäßig die professionelle 
Ausgestaltung der angestrebten Partnerschaft. 

Blindes Vertrauen in die Möglichkeiten des Outsourcing-Marktes oder in die Leistungsfähigkeit eines 
Dienstleisters haben noch selten genützt. Vorgelegte Standardverträge genügen oft nicht den Anforderungen eines Unternehmens, angebotene Services oft nicht der 
Individualität seiner IT-Bedarfe, der Dynamik seines Geschäftes und der Märkte, in denen es agiert. Soll eine Outsourcing Beziehung langjährig durch Erfolg geprägt
sein, sind die notwendigen Grundlagen zu schaffen, d.h. vor allem die Bedingungen der Zusammenarbeit sind auszuverhandeln, angestrebte Ziele detailliert 
festzuschreiben, Pflichten konkret zu regeln und Verantwortlichkeiten klar zuzuweisen. (s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 49)
\end{quote}

\section{Transparenz sichern}
\begin{quote}
Transparenz ist der entscheidende Faktor für nachhaltig erfolgreiches Outsourcing. Die stete Verfügbarkeit aussagefähiger Informationen und die Fähigkeit deren
Beurteilung sind für einen Auftraggeber essenziell. Ein Outsourcing ist immer ein verlustreicher Prozess. Für das auslagernde Unternehmen bedeutet es u.a. einen
Verlust an Informationen, Erfahrungswissen sowie Gestaltungs- und Zugriffsrechten im Bereich der IT. Während der Vertragslaufzeit verstärkt sich Intransparenz 
erfahrungsgemäß. 

In einer ITO-Beziehung führen fehlende Informationen zu Wissenslücken, in der Folge zu schleichender Beurteilungs- und schließlich zum 
Verlust der Entscheidungsfähigkeit im Bereich der externalisierten IT. [...] Die Vereinbarung von transparenzsichernden Instrumenten und Prozessen ist Teil 
professioneller Vertragsverhandlungen. Hierzu gehören u.a. Leistungsscheine und SLAs mit tatsächlichem Regelungscharakter, leistungsfähige Modelle zum 
Leistungsanreiz, aussagefähige Berichtspflichten, ein verursachungsgerechtes Preismodell und effiziente Governance-Strukturen. 
(s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 49)
\end{quote}

\section{Methodisch vorgehen}
\begin{quote}
Erfolgreiche Auslagerungen beruhen auf einer zielführenden Vorgehensweise. Die Bewähltigung der Outsourcing-typischen Komplexität erfordert eine praxiserprobte
Projektmanagementmethode [...].

Bewährte Methodik im Zusammenspiel mit der nötigen Erfahrung ermöglichen ein professionelles Vorgehen mit Übersicht in jeder einzelnen Projektphase [...] und 
ermöglichen dem Unternehmen eine sachlich fundierte Auslagerungsentscheidung. Alle für ein erfolgreiches Outsourcing wichtigen Facetten werden berücksichtigt, 
Fehler vermieden und sich bietende vorteile ausgeschöpft. Methodisches Vorgehen führt zu Wirtschaftlichkeit, Transparenz und Steuerbarkeit und sichert die mit 
einem IT-Outsourcing angestrebten Ziele. (s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 50)
\end{quote}	

\section{IT-Anforderungen kennen}
\begin{quote}
Die umfassende Kenntnis der eigenen IT-Bedarfe ist eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiches Outsourcing. Sind diese nicht bekannt, sind sie im Unternehmen
vorab zu erarbeiten. 

Nur wer seine individuellen IT-Bedarfe genau kennt, kann diese -- etwa in den Aussschreibungsunterlagen (RfP) -- auch klar 
formulieren sowie danach in den Verhandlungsrunden und Vertragsdokumenten entschlossen durchsetzen. Wer in den Verhandlungen nicht weiß, was er will, bekommt später
im Tagessgeschäft nicht geleistet, was er braucht!
(s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 50)
\end{quote}

\section{Zeit nehmen}
\begin{quote}
Ein Outsourcing im ,,Schnellverfahren'' erfolgt in aller Regel oberflächlich. Wichtige erfolgssichernde Instrumente und Prozesse fehlen, was oft schon in der 
Transition zu ernsten Problemen führen kann. [...] Ein mit ausreichend Zeit umgesetztes Outsourcing reduziert oder eliminiert kritische Risiken und erspart 
ungeplante Aufwände später, die beträchtliche Umfänge annehmen können. 

Ausgelagerte IT-Aufgaben führen im Bereich der IT zu langjährigen sensiblen
Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Dienstleister. Eine solche unternehmerische Entscheidung ist sachlich zu fundieren und deshalb professionell 
vorzubereiten. Das aber erfordert genügend Zeit. (s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 51)
\end{quote}

\section{Partnerschaftsprozesse festschreiben}
\begin{quote}
Outsourcing ist aktives Beziehungsmanagement. Es ist also um so erfolgreicher, je genauer die Parteien ihre konkreten Aufgaben und Pflichten kennen,
Kommunikationsschnittstellen definiert und eingerichtet sind und Betroffene in jeder Situation wissen, was sie machen können (Anwender) bzw. müssen (Dienstleister)
usw..

Beziehungsmanagement erfordert klare Regeln und verbindliche Prozesse, die für ein Outsourcing vor allem in den Leistungsscheinen festzuschreiben sind. Zu regeln 
sind insbesondere die häufig wiederkehrenden Prozesse der Zusammenarbeit im Tagesgeschäft, beispielsweise Support-Kommunikation, Change Management [...], 
Governance-Strukturen und -Kompetenzen, Berichtspflichten, Abruf von Ressourcen, Projekt- und Eskalationsmanagement. (s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 51)
\end{quote}

\section{Klarheit (ver)schaffen}
\begin{quote}
Vor einem IT-Outsourcing muss klar sein, was die einzelnen Partner voneinander erwarten und was auf sie zu kommt. [...] Im Falle von Unklarheiten, etwa in 
Angebotstexten oder Vertragsentwürfen, ist durch direkte Rückfragen stets unmittelbar Verständnis und Klarheit zu schaffen. [...]

Unbestimmte Begriffe und leere Worthülsen sind besonders riskant für langjährig angelegte Partnerschaften wie ein IT-Outsourcing. Sie suggerieren Professionalität 
und Leistungsstärke. Auf der Seite der Unternehmen tragen sie immer wieder zu übersteigerten Erwartungen bei. Kommt es später zu einer Meinungsverschiedenheit, 
etwa ob eine bestimmte Leistungspflicht überhaupt besteht oder eine unstreitige Leistungspflicht auch tatsächlich erfüllt wurde, verursachen nicht bestimmbare 
Formulierungen regelmäßig kaum auflösbare Interpretationskonflikte. Zu einem wachsenden Vertrauen jedenfalls tragen sie nicht bei. 
Es gehört zu den erfolgskritischen Aufgaben, vor Vertragsabschluß für Klarheit über alle wesentlichen Leistungen und Pflichten in einem Outsourcing zu sorgen.
(s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 52)
\end{quote}

\section{Dual verhandeln}
\begin{quote}
Das Wirken von Marktkräften ist auch beim Outsourcing ein zentrales Moment.

Eine verfrühte Festlegung auf nur einen IT-Anbieter [...] ist für ein Unternehmen besonders problematisch. Fortan fehlt es ihm an den Vergleichsmöglichkeiten, die 
ein (in der Regel sehr aufschlussreicher) Verhandlungsfortgang mit einem zweiten oder sogar dritten Anbieter eröffnet. Einseitig geführte Vertragsverhandlungen 
[...] führen selten zur Vereinbarung wirtschaftlicher Kostenstrukturen, kreativer Prozesse und ausgewogener Vertragsdokumente. Die Entscheidung für dne richtigen 
Dienstleister ist ausnehmend kritisch, zumal im Markt hinsichtlich Kompetenz, Kundenorientierung, Flexibilität und Professionalität die Anbieter eine große 
Bandbreite aufweisen. (s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 52)
\end{quote}

\section{Nichts verschieben}
\begin{quote}
Ein typischer Einstiegsfehler ist die Darüber-reden-wir-später-nochmal-Problematik. Vor allem für besonders streitige oder schwierig zu lösende Aspekte (etwa 
Preismodell, [...] Controlling-Strukturen, Verantwortungsabgrenzungen, Mitwirkungen) besteht immer wieder die Neigung, diese in den Verhandlungsrunden zwar 
anzusprechen, jedoch nicht konsequent auszuverhandeln und auch nicht vertraglich zu fixieren. [...]

Die Praxis lehrt: Ist ein Vertrag erst unterzeichnet, sind Regelungslücken regelmäßig unheilbar. Das gilt selbst bei einer schriftlich vereinbarten Pflicht zur 
Nachverhandlung. (s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 53)
\end{quote}

\section{Oversourcing vermeiden}
\begin{quote}
Der richtige ,,Leistungsschnitt'' spielt beim IT-Outsourcing eine wesentliche Rolle. Was und wie viel auslagern? Darüber ist im Einzelfall und unter Abwägung 
vieler Einflussfaktoren im Unternehmen verantwortlich zu entscheiden.
(s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 53)
\end{quote}
Die häufige Praxis, dass Unternehmen ihre IT-Leistungen sehr umfangreich und an nur einen Outsourcing-Anbieter auslagern birkt Risiken in sich. Darüber hinaus 
werden Verträge geschlossen, die von einer wachsenden IT-Leistung ausgehen, mit gekoppelten Mindesvertragsvolumen. Sollte der Bedarf jedoch entgegen den 
Erwartungen sinken oder IT-Projekte eingestellt werden, kommt es zu keiner bedarfsgerechten Reduzierung der IT-Kosten (vgl. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 54).
,,Es wurde mehr ausgelagert als nötig und richtig gewesen wäre -- nominales Oversourcing.'' (s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 54)

\begin{quote}
Eine zweite Variante eines Oversourcings ist der weitgehende oder völlige Verluste der Steuerbarkeit der ITO-Beziehung bzw. der Verlust der strategischen und/oder 
inhaltlichen Bindung zur IT im Unternehmen -- kognitives Oversourcing. Dies ist regelmäßig dann zu beobachten, wenn beispielsweise die komplette IT-Mannschaft 
durch Personalübergang (§613a BGB) zum Dienstleister übergegangen ist. Fortan fehlt IT-Know-how im Unternehmen an entscheidender Stelle, u.a. zur kompetenten 
Beratung er Anwender, zur Planung und Umsetzung neuer IT-Projekte sowie zum Management des Dienstleisters. (s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 54)
\end{quote}


\section{Effizientes Outsourcing-Management}
\begin{quote}
Verschiedene Bausteine entscheiden über die Effizienz des Outsourcing-Controllings und damit über den Erfolg der gesamten Auslagerung. Die Vereinbarung und 
Implementierung passender Berichtsinstrumente sowie Kommunikationsregeln sind dabei ebenso wichtig, wie etwa die Schaffung der nötigen organisatorischen Strukturen 
durch die beteiligten Parteien. Im Ergebnis muss jederzeit zumindest Klarheit darüber bestehen, ob die erbrachten Services vereinbarungsgemäß sind und dabei in 
einem ausgewogenen Verhältnis zur Vergütung stehen.

Leistungsfähige Instrumente zur Anreizorientierung sind eine weitere Anforderung für ein effizientes Outsourcing-Management. [...] Zentrale Leistungsbestandteile
[...] sollten gut beschrieben, Erfüllungskriterien messbar definiert und die Leistungserfüllung an (monetäre) Zielvorgaben gekoppelt sein. [...] [Wichtig] für eine 
dauerhaft vertrags- und bedarfskonforme Leistungserbringung und oft auch das letzte Motivationsmittel sind anreizorientierte Instrumentarien im Vertragswerk. 
Hierzu zählen [...] in Aussicht gestelltes Projektgeschäft bzw. eine Vertragserweiterung. (s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 54)
\end{quote}

\section{Erfahrung mitbringen}
\begin{quote}
Erfolgreiches IT-Outsourcing erfordert ausgeprägte Erfahrung sowie Handwerk in der Umsetzung. vom Einstieg in das Auslagerungsprojekt und dessen Ausgestaltung, 
über das fortlaufende Management der internen und externen Outsourcing-Beziehungen über die gesamte Vertragsdauer, bis zu einer möglichen Neuausschreibung, 
Vertragsverlängerung oder einen Provider-Wechsel am Ende der Vertragslaufzeit -- das Unternehmen ist ununterbrochen in das Outsourcing aktiv involviert.

Nötige Voraussetzung im auslagernden Unternehmen sind u.a. Kenntnisse des Outsourcing-Marktes, der Bedarfserhebung, der Erarbeitung professioneller 
ITO-Ausschreibungen, der Erstellung fundierter Wirtschaftlichkeits- und Risikoanalysen, der zielführenden Verhandlungskonzeption und -führung [...], der 
Preismodellausgestaltung, der wichtigsten (operationalen) Service-Prozesse, der Transition-Planung und -Umsetzung, der Gestaltung und Einführung von Governance- 
und Controlling-Strukturen, der rechtlichen Grundlagen bei einem Outsourcing, aber ebenso aktuelles Wissen bezüglich der Kompetenzen und -Fähigkeiten der 
Dienstleister, der technologischen Entwicklungen sowie fundierte Projektmanagmentfähigkeiten. 
(s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 54 f.)
\end{quote}

\section{IT-Flexibiltät}
\begin{quote}
Die IT-Anforderungen einer Organisation ändern sich rasant und immer wieder. Eine interne, nah am Business und den Anwendern agierende IT-Abteilung kann diese in 
aller Regel schnell und flexibel bedienen. 

Im Durchschnitt werden Outsourcing-Verträge über etwa fünf Jahre geschlossen. Schon im Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung weichen die bestehenden Bedarfe und 
Mengen regelmäßig von den zuvor ausgeschriebenen ab. Neu Technologien, Fusionen, wirtschaftliche Krisen, die Erschließung neuer Märkte, sich wandelnde 
Marktbedingungen usw. ändern in der Folge fortwährend die geschäftlichen Anforderungen an die IT.

Kennzeichen nachhaltig erfolgreichen Outsourcings ist es, solche Dynamik abzubilden und auch kontinuierlich mitzugestalten. Voraussetzung dafür ist jedoch ein 
hohes Maß an Flexibilität in den vereinbarten Leistungen, Prozessen und Vergütungsstrukturen, was heute noch nicht Standard ist. Beispiele für solche 
Flexibilität sind je am aktuellen Bedarf orientierte Leistungsmengen und -qualitäten [...], am Verbrauch orientierte flexible Preisstrukturen [...], nach Bedarf 
abrufbare und erst dann zu vergütende (Projekt-)Ressourcen.

Auch das Thema Innovationsfähigkeit ist als Teil von Flexibilität zu betrachten.
(s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 55)
\end{quote}

\section{Business berücksichtigen}
\begin{quote}
Noch immer werden zahlreiche IT-Auslagerungen stark technisch orientiert vorangetrieben. Das ist häufig dann der Fall, wenn das Projekt allein oder maßgeblich von 
der Unternehmens-IT ausgeführt wird.

Andererseits ist besonders in größeren Organisationen immer wieder zu beobachten, dass ein Outsourcing-Vorhaben weitgehend aus managmentstrategischer Perspektive 
verfolgt und dabei oft von einem wenig IT-affin besetzten Projektteam umgesetzt wird. Fehlt im Team aber ein ausgeprägter IT-Hintergrund, können die Möglichkeiten, 
Chancen und Risiken eines ITO selten hinreichend genug beurteilt werden.

Beide Vorgehensweisen sind unvorteilhaft, denn sie haben eines gemeinsam: Das Business -- die Anwender als Adressaten der IT-Funktionen -- mit seinen fachlichen 
Anforderungen an die IT steht regelmäßig außen vor.

In einem professionellen ITO-Projekt ist das Business eng in das Projektteam eingebunden. Die Mitwirkung der fachlichen Seite ist bei der Ausgestaltung der 
aktuellen ebenso wie der absehbaren IT-Anforderungen unverzichtbar. Dies gilt in ganz besonderem Maße zur Bedarfsabsicherung bei einer geplanten Auslagerung von 
Applikations-Services.
(s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 56)
\end{quote}


\section{Beratung nutzen}
\begin{quote}
Professionell umgesetztes IT-Outsourcing erweist sich immer häufiger als besonders erfolgreich. Langjährige Erfahrungen im Umgang mit den vielschichtigen 
Sourcing-Optionen, -Spielarten und -Fallstricken sowie ein strukturiertes Projektmanagement schaffen von Anbeginn optimale Rahmenbedingungen zur Erreichung der mit
dem Outsourcing angestrebten Ziele.

Verfügt ein Unternehmen über geringe oder gar keine Outsourcing-Erfahrungen, ist eine Unterstützung durch externe Berater mit Spezialwissen zu prüfen. Immer mehr 
Anbieter machen zudem die Beteiligung eines Beraters auf Seiten der auslagernden Organisation zur Bedingung für die Unterbreitung eines Angebotes.

Eine sorgfältige Auswahl des Beraters ist dabei unverzichtbar.
(s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 56)
\end{quote}
